Kā plānot uzņēmuma darbību krīzes laikā?

27 Maijs 2020
Autors: Gatis Pāvils

 

Šis ir otrais no četriem SIA “Emerging Solutions” sagatavotajiem rakstiem, kurus piedāvājam mazo un vidējo uzņēmumu vadītājiem. Rakstu tēmas ir šādas:

 

  1. Pārmaiņas un tendences. Kādas pārmaiņas nes šī krīze un kā Jums uz tām reaģēt, izmantojot krīzes sniegtās iespējas?
  2. Uzņēmuma plānošana krīzes laikā. Kā pieņemt lēmumus situācijā, kad pat tuvākā nākotne ir neskaidra?
  3. Uzņēmuma tiešsaistes stratēģija. Kā rīkoties situācijā, kad ļoti strauji pieaug pakalpojumu un preču pārdošana ar interneta starpniecību?
  4. Finansējuma piesaistes stratēģija. Kā piesaistīt valsts, starptautisko un banku finansējumu krīzes apstākļos?

Krīzes laikā uzņēmējam lēmumus jāpieņem un jāizpilda vēl ātrāk, komunikācijai ir jākļūst vēl skaidrākai. Tādēļ uzņēmējiem ir vērts ieklausīties militārajos plānotājos, kuri krīzes situāciju risināšanas pieredzi krājuši gadsimtiem ilgi.

Bija pāris stundas pāri pusnaktij, bet miegs nenāca. Bija skaidrs, ka manai ģimenei ar esošo algu pēc dažiem mēnešiem vairs nepietiks. Jomā, kurā strādāju, biju sasniedzis neoficiālus atalgojuma “stikla griestus” un uz lielākiem ieņēmumiem nevarēju cerēt. Ko darīt? Vai tiešām nāksies atstāt Latviju augstāku ieņēmumu meklējumos un strādāt darbu, kas man, visdrīzāk, nepatiks? Kā tas būs – dzīvot svešumā, tikai pa retam redzot savus mīļos?

Manu uzmanību piesaistīja anonīms vakances sludinājums internetā: “Meklējam ambiciozu vadītāju Latvijā vēl nebijuša projekta īstenošanai”.

Vai es esmu labs un ambiciozs vadītājs? Vai būs pietiekami liela alga? Vai būs jāsaskaras ar krāpšanu? Vai tagadējie darba devēji uzzinās, ka es meklēju citu darbu? Laika vairs nebija: pieteikums jāiesniedz līdz nākamās darba dienas sākumam, t.i. līdz šīs nakts beigām.

Informācijas bija pārāk maz (vēlāk sapratu: tās bija tieši tik daudz, cik man vajadzēja), taču bija jāpieņem lēmums. Es izaicinājumu pieņēmu un līdz rītausmai paspēju sagatavot un iesniegt nepieciešamos dokumentus. Jauno darbu ieguvu un sākotnējo mērķi – lielāku atalgojumu – sasniedzu.

Toreiz man šķita, ka šis ir riskants lēmums, kas pieņemts izmisuma brīdī, neizsverot visus “par” un “pret”. Tagad, uz to atskatoties, apzinos: savā personiskajā krīzes situācijā man nebija cita ceļa: bija jābalstās uz nepilnīgu informāciju, jāpieņem skaidrs lēmums un izlēmīgi jārīkojas.

Vai krīze vienmēr ir iespēja?

Sociālantropologs Klāvs Sedlenieks norāda: “…krīzi katrs pārdzīvo citādi, ar dažādām sekām. Tas ir tāpat kā ar saslimšanām: var kādu bīstamu slimību izslimot un iegūt imunitāti, bet var arī nomirt. Līdz ar to es noteikti neteiktu, ka krīze obligāti sekmē personības izaugsmi. Tā var būt, bet var arī nebūt.”[1]

Šis secinājums vienlīdz attiecas gan uz cilvēkiem, gan uz uzņēmumiem. Taču uzņēmējdarbībai ir lieliska priekšrocība: nereti ir tā, ka uzņēmējs var pieņemt lēmumu pārtraukt uzņēmuma darbību un būt par to laimīgs!

Šis raksts sniegs īsu ieskatu uzņēmējdarbības plānošanai pārmaiņu laikā, kad nav skaidrs, kas rīt notiks un kurš lēmums izrādīsies pareizs.

Galvenie rīcības scenāriji

Saskaroties ar lielām pārmaiņām, ir vērts izvērtēt četrus galvenos rīcības scenārijus (1.ilustrācija).[2]

1. scenārijs: Jāsāk jauna uzņēmējdarbība. Ja Jūsu uzņēmējdarbības jomā vienlaikus mainās biznesa modelis un sarūk pieprasījums, ir vērts apsvērt esošā uzņēmuma slēgšanu. Sarūkošais pieprasījums liecina, ka Jums samazināsies ieņēmumi, savukārt biznesa modeļa maiņa, visdrīzāk, novedīs pie jauniem, līdz šim neplānotiem izdevumiem. Atcerieties: izdevumos būtu jāieskaita arī Jūsu un darbinieku patērētais laiks, ieviešot jaunu biznesa modeli! Iespējams, lētāk un drošāk ir pēc iespējas ātri pārtraukt un darīt ko citu.

1. ilustrācija. Četri uzņēmuma attīstības scenāriji pārmaiņu laikā. Izmantots McKinsey & Company materiāls.

Piemēri: Videonomas pakalpojumi un videomagnetofoni no tirgus izzuda pirms aptuveni 15 gadiem, jo datortehnikas un tiešsaistes pakalpojumu attīstība noveda pie tā, ka vairs nebija vajadzības iegādāties īpašu aparatūru filmu skatīšanai un nomāt īpašas filmu kasetes. Pašlaik no tirgus izzūd uz papīra drukātas avīzes: ziņas lielā apjomā un visdažādākajās interpretācijās internetā ir pieejamas bez maksas.

Mēģiniet iedomāties savu rīcību, ja tagad būtu 2003.gads un Jums piederētu videonomas punktu tīkls. Kā Jūs rīkotos?

2. scenārijs: Jāpārveido biznesa modelis. Iespējams, ka pieprasījums pēc Jūsu ražotās preces vai pakalpojuma īpaši nemainās – taču mainās veids, kā uzņēmumi no tā gūst peļņu, t.i. mainās biznesa modelis. Uzņēmējam ir uzmanīgi jāseko līdzi pārmaiņām, tajā skaitā, uzmanīgi vērojot konkurentus, kuri izmēģina citas pieejas – pat tādas, kuras līdz šim nav bijušas efektīvas.

Piemērs: Klasiskie automašīnu nomas pakalpojumi lietotājam nav īpaši ērti: ir jāierodas noteiktā punktā, jāparaksta virkne dokumentu un automašīnu atkal jānodod noteiktā punktā un, vēlams, noteiktā laikā. Šis pakalpojums ir dārgs, jo to parasti izvēlas biznesa klienti, kuri vēlas jaunas, tīras, prestižas automašīnas. Pašlaik strauji attīstās cits automašīnu nomas pakalpojumu veids: vienkāršu, lētu automašīnu noma uz stundām. Pakalpojums tiek pirkts tiešsaistē, un arī automašīnā klients iekļūst ar tiešsaistes sistēmas palīdzību, pēc pakalpojuma saņemšanas atstājot automašīnu sev ērtā vietā. Iespējams, ka nākotnē saglabāsies abi šeit minētie autonomas pakalpojumu veidi, bet, iespējams, lētākais un ērtākais pakalpojums pakāpeniski izkonkurēs “klasisko” autonomu.

Kā Jūs rīkotos, ja Jūs pašlaik pārvaldītu sen zināma, “klasiska” autonomas zīmola nodaļu Latvijā?

3. scenārijs: Jāveic restrukturizācija. Krīzes laikā krasi samazinājās pieprasījums pēc daudziem produkcijas un pakalpojumu veidiem. Situācijai stabilizējoties, virkne pakalpojumu (piemēram, frizētavas) atkal tiek izmantoti, taču daļai pakalpojumu un preču pieprasījums krīt. Krīze turpinās un mēs nezinām, kuras preces un pakalpojumi turpmāk vairs nebūs tik populāri: iespējams, tā arī vairs neatjaunosies agrākais pieprasījums pēc kruīza kuģu tūrisma vai pēc apģērbu veikaliem, kas atrodas telpās.

Šādā situācijā ir nepieciešams veikt uzņēmuma restrukturizāciju, t.i. mainīt uzņēmuma iekšējo struktūru un darba organizāciju tā, lai tas saglabātu savu dzīvotspēju. Bieži restrukturizācija izpaužas kā uzņēmuma samazināšana, t.i. to filiāļu un nodaļu slēgšana, kas rada zaudējumus. Diemžēl, tas papildina bezdarbnieku skaitu, tomēr vismaz daļai no agrākā uzņēmuma ļauj turpināt darbību.

Piemērs: Attīstoties interneta norēķiniem un tiešsaistes dokumentu aprites sistēmām, virkne uzņēmumu un arī valsts iestādes ir samazinājušas reģionālo nodaļu skaitu. Reģionālo nodaļu skaits samazinājās, piemēram, bankām un pastam. Šis solis var būt sāpīgs gan darbiniekiem, gan klientiem, tomēr ļauj saglabāt uzņēmuma dzīvotspēju.

Kā Jūs rīkotos, ja Jums būtu jāuzņemas pārtikas veikalu ķēdes vadība un liela daļa šo veikalu atrastos nomaļos ciemos, kur samazinās iedzīvotāju skaits? Šo veikalu ikdienas darbība nestu zaudējumus. Varbūt pastāv kāda iespēja turpināt šo veikalu darbību?

4. scenārijs: Jāturpina līdzšinējā darbība. Var gadīties, ka pārmaiņas Jūsu uzņēmumu šoreiz īpaši neskar un uzņēmums var turpināt ierasto darbību. Cilvēkiem joprojām ir nepieciešami pārtikas produkti, piemēram, fasēts piens. Arī elektrība ir vienlīdz vajadzīga gan birojā, gan mājās. Viss ir šķietami vienkārši. Taču arī šajā situācijā uzņēmējs nedrīkst atslābt: varbūt aiz klusuma slēpjas negaidīti izaicinājumi?

Piemērs: 2009.gadā mobilo telefonu tirgū turpinājās fantastiski strauja izaugsme. 41% gadījumu pircēji iegādājās ilggadējā tirgus līdera – Nokia – ražotos mobilos telefonus. Uzņēmums guva lielisku peļņu un varēja atļauties aizvien jaunas inovācijas. Tomēr Nokia šajā brīdī cīņu jau bija zaudējusi: kamēr Nokia inženieri turpināja fokusēties uz telefonu tehnoloģiskajām (hardware) inovācijām, pircēji aizvien biežāk izvēlējās telefonus ar Android programmatūru vai Apple ražotos viedtālruņus. Nokia nebija pievērusi pietiekamu uzmanību programmatūrai. Jau pēc pieciem gadiem Nokia daļa globālajā mobilo telefonu tirgū bija niecīga.

Vai Jūs esat drošs, ka spējat prognozēt izmaiņas Jūsu tirgus nišā?

Darbības pamatprincipi krīzes laikā

Nepieciešamība pēc armijas rodas tikai krīzes brīžos. Militārpersonas pavada savu karjeru vai nu gatavojoties krīzes situācijām, vai arī tās risinot. Līdz ar to militārajā jomā gadsimtu gaitā ir uzkrāta milzu pieredze krīzes situāciju pārvaldībai, un daudzi militārās plānošanas pamatprincipi ir pielietojami arī uzņēmējdarbībai grūtos laikos. Daži no šiem principiem:[3] [4]

  1. Plānot, plānot un vēlreiz plānot savu rīcību. Darbība tiek plānota trīs līmeņos: stratēģiskajā (uzņēmējam tas varētu būt, piemēram, ilgtermiņa plāns), operatīvajā (piemēram, gada plāns) un taktiskajā līmenī (ikdienas rīcības). Kaujā nekas nav droši zināms, un viss strauji mainās – tādēļ nepārtraukti ir jāmaina arī plāni. Nozīmīga plānošanas sastāvdaļa ir visu iespējamo risku analīze un to novēršana. Bieži vien ir nepieciešams plānot un uzturēt vairākus scenārijus.
  2. Ir jāpieņem skaidri lēmumi neskaidrā situācijā. Strauju pārmaiņu laikā vairs nav iespējams veikt padziļinātu un precīzu analīzi: lēmumus nākas pieņemt tad, kad ir zināma tikai daļa no nepieciešamajiem faktiem. Daļa no lēmumiem neizbēgami būs kļūdaina, taču neskaidrību dēļ nedrīkst kavēties.
  3. Strauja un izlēmīga rīcība. Lai apsteigtu situāciju un konkurentus, visu nākas darīt ātri: plānot, izlemt un, galvenais, nolemto ātri izdarīt.
  4. Skaidra saziņa. Attālināti strādājot, elektroniskie saziņas kanāli bieži rada apjukumu: daļa informācijas atnāk pa e-pastu, daļa ir WhatsApp sarakstē, vēl kaut kas ierakstīts Trello kartiņās, un vēl kaut kas tiek sarunāts caur Zoom. Situācija strauji mainās, un tiek pieņemta virkne lēmumu. Ja darbinieks tam neseko līdzi, jau pēc nedēļas vairs nevar saprast, kas un kāpēc notiek. Tāpēc ir jāizmanto viens vai divi saziņas kanāli, un svarīgākās lietas skaidri un saprotami jāatkārto atkal un atkal.
  5. Regulāra un bieža saziņa. Mūsu uzņēmumos saziņa un plānošana notiek šādi:
    • Taktiskais līmenis. Ik rītu sazvanāmies (15 minūtes), un katrs no darbiniekiem pasaka, ko paveicis vakar un ko darīs šodien; padalāmies arī ar svarīgiem jaunumiem. Pieņemamas var būt arī atbildes: “Vakar slikti jutos, un neko daudz nepaveicu” vai “šodien man privātas darīšanas – mašīnas remonts un tehniskā apskate” – jo laika gaitā esam iepazinuši viens otru, paļaujamies uz kolēģiem un apzināmies, ka ilgstoša spriedze neko labu nedos.
    • Operatīvais līmenis. Reizi nedēļā veltām vienu stundu, lai pārrunātu visus aktuālos un plānotos darbus, kuri uzskaitīti īpašā darba failā. Šis ir brīdis, kad tiek pieņemta virkne lēmumu, tiek uzsākti jauni darbi vai citi – pārtraukti (no saraksta izmesti nevajadzīgie darbi) u.tml.
    • Stratēģiskais līmenis. Reizi trīs mēnešos organizējam iekšējo plānošanas semināru. Katrs plānošanas seminārs atšķiras un risina citus uzdevumus, piemēram: “aklo punktu” meklēšana jeb 360 grādu analīze. Tās ietvaros mēs pārskatām visus savas darbības aspektus un izvērtējam, kuros no tiem mūsu rīcība buksē un turpmāk var radīt draudus. Vairumu semināru organizējam iekšēji, tomēr laiku pa laikam paaicinām arī ārējos organizatorus un dalībniekus.

Protams, pat krīzes laikā uzņēmējdarbība nav jāuztver kā karš. Uzņēmēja un viņa darbinieku spriedze, par laimi, nav tik augsta un, ja mēs vēlamies sev un saviem kolēģiem kvalitatīvu dzīvi, šo spriedzi nav vajadzības mākslīgi paaugstināt. Ilgstošs stress saasina jebkuras cilvēka personiskās problēmas, un pieredzējuši karavīri lieliski zina, cik smagas psiholoģiskās problēmas ir jāpārvar pēc tam, kad ilgstoša krīzes situācija un stress ir beidzies.

Nākamajā nedēļā nākamais raksts: Kā plānot uzņēmuma darbību internetā?

 

Atsauces

[1] Sociālantropologs Klāvs Sedlenieks: Vai visiem krīze ir iespēju laiks? 19.05.2020.

[2] Martin Hirt, Sven Smit, Chris Bradley, Robert Uhlaner, Mihir Mysore, Yuval Atsmon, and Nicholas Northcote. Getting ahead of the next stage of the coronavirus crisis. 2.04.2020.

[3] Yuval Atsmon, David Chinn, Martin Hirt, and Sven Smit. Lessons from the generals: Decisive action amid the chaos of crisis. 18.05.2020.

[4] Eric Chewning, David Chinn, Elizabeth Young McNally, and Scott Rutherford. Lessons from the military for COVID-time leadership. 20.05.2020.